当前位置:首页 > 关于乐赚 > 业务模型 > 乐赚咨询业务模型设计过程之四(修订版)

说明:本文最初发表在乐赚咨询旗下的微信公众号“跟我一起学管理”中,现把此文调整至微信公众号“乐赚咨询”中。

之前我陆续为大家介绍了乐赚咨询业务模型设计过程中的五个要点:过程、规模、行业、客户和品牌。现在继续为大家介绍剩余的两个要点之一“服务”。

 

在专业服务机构中,服务内容或专业知识是无形的。市面上在此环节的呈现五花八门,层出不穷,而且时不时就会冒出一个新概念、新名词或新方法,比如:情景规划、标杆管理、最适化、价值分析、持续改善、阿米巴经营、全面质量管理、战略管理、组织变革、组织发展、组织设计、股权激励、人力资源咨询、营销策划、品牌管理、制度建设、集团管控、企业文化、领导力、六西格玛、供应链管理、薪酬管理、绩效咨询、职业规划、信息化建设、创新管理、培训发展、学习型组织、流程再造、知识管理、平衡记分卡、业绩提升、精益生产、商业模式、客户关系管理等。

 

在上面列举的这些产品中,你知道多少、熟悉多少、掌握并能够熟练运用多少?我猜想没有一个人可以做到面面俱到。这些新概念、新名词或新方法的诞生除了和必要的市场宣传有关外,也会和产品特征、应用场景、使用要求和适用人群有直接的关系。

 

根据我和客户打交道的经验,我发现通常客户有两种实际需求。

 

客户的第一种实际需求和内容有直接关系,一般采取的最直接的解决方法是招募职业经理人或采用业务外包的方式进行处理。例如:我需要处理财务方面的事宜,我可以招聘专业财务人员作为员工,也可以通过财务外包的方式进行业务委托。当然在自己也懂财务且负荷较小,不影响主业的情况下,出于节约成本的考虑,可以自己亲自处理。

 

在市面上,有时候你会发现有一些冠名以“乐赚”的公司会直接介入到被服务企业的业务领域作为自身的专业服务内容。这种现象除了和咨询公司内部人员的知识结构、咨询业务发展的需求、业务开拓的便利性、盈利来源的多元化因素有关外,还有很重要的一点是和乐赚公司对于管理的认知有密不可分的关系。
 

 

管理或咨询的核心概念是过程,不是内容。对于这一点,根据我和许多咨询人员的接触,我发现他们并不是很清楚。这里我举个例子让大家有一个更加清晰的了解:

 

我曾经在一家外资咨询公司以外部顾问的方式参与了由他们承接的关于某家外资企业的市场分析与战略规划的项目。按照业界的归类划分,战略规划属于管理类的范畴。但是我发现整个项目过程都是在不停地收集和客户有关的行业、产品等业务信息或数据,项目经理对于SWOT、五力模型等方法非常娴熟,但缺乏必要的行业知识。所幸我们的筹备工作和过程策划比较完善,没有让行业知识成为无法逾越的难点。但也正是这个项目,让项目经理意识到承接此类项目中跨行业的操作难点,并在我的启发下梳理了之前做过的所有项目,从中确立了自己擅长的行业。这个例子说明了行业知识不是管理领域的必备知识,而是属于业务层面的需求。

 

客户的第二种实际需求和内容没有直接关系。在这种情况下,组织中绝大多数以聚焦于内容为主的企业主或某个职能类的专家或经理人常常束手无策,开始向外求助于老师、顾问、专家、学者、教授或大师(guru)。

 

组织中出现的各类问题只是症状方面的表现,如:销售业绩不佳、员工士气低迷、交付频繁滞后等。伴随着日益增加的复杂性、变化和多样性,这些症状通常不是某个单一原因造成的,而是多方面综合的结果,而上述提到的诸多产品很多都是单一问题的解决措施,显然依靠单一产品的解决方案常常无法奏效,从而让客户在尝试了一个接一个的产品以后,频频萌生被欺骗的感觉,并拒绝再与乐赚公司打交道。那么有什么好的化解之道呢?

 

最先想到的方法是通过不同的方案组合去解决问题,例如:人力资源咨询中经常会用到的“3P”解决方案。“3P”是“position、performance and pay”的英文缩写,翻译成中文,常常被业内人士称为“组织、绩效和薪酬”。这种对待问题的方法称之为“解决法”,是从第二次世界大战中英国和德国之间海战中发展出来的一种处理多变量约束问题的最优化方法,之后逐渐演化成一门学科,也就是现在常说的“运筹管理(Operational Research)”。

 

如果您对此种解决问题的思路没有感觉,不妨让我换种方式来解读一下这种方法。比如:某位病人有糖尿病,于是医生提供胰岛素的治疗方案;但胰岛素解决方案并没有解决腿部长期血糖积压的问题,病人因为长期得不到有效治疗,会导致无法走路,瘫痪在床;伴随着治疗的过程,糖尿病患者通常会出现高血压的症状,于是医生提供降压药进行对治处理;又因为长时间服用降压药会破坏肝脏的功能,于是医生又提供保肝丸给病人……可以想象,药越吃越多,病却越来越严重。当医生也束手无策之时,只能用糖尿病是不治之症作为推托之词。

 

可见单纯地进行方案组合,局部得到了最优解,但整体状况反而变得恶化。那么有没有更好的解决方法呢?答案是有的,这涉及到设计,又名“取消法”。取消法是由美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院Russell L. Ackoff教授提出的“交互设计”解决问题的思路,就是重新设计拥有该问题的实体或体系,或者重新设计其环境,这样这个问题就不会再出现,更不可能产生新问题。比如说,学习汽车(或其他任何机械装置)如何运作,理解汽车为何如此运作,最佳方法就是设计一辆汽车。而且,正是在设计之中,人们才了解到自己真正想要的是什么。

 

取消法本质上是一种系统思维解决问题的方法。什么是系统思维?解析思维可以揭示系统是如何工作的,综合思维解释了系统为什么要这样工作;解析思维和综合思维的整合就是系统思维。

 

与系统思维有关的另一个重要人物不得不提及,他就是美国麻省理工斯隆商学院Jay Forrester教授。由其一手创建的系统动力学经由该学派后人Peter Senge教授的《第五项修炼》一书得以在全球广泛传播。

 

有关于系统思维,美国通用电气(GE)著名的工程师(后在麻省理工学院任职)Thomas Lee教授在国际应用系统分析研究院(IIASA)担任秘书长的时候,有个有趣的发现:Russell L. Ackoff教授为首的交互式设计和Jay Forrester教授为首的系统动力学两种不同的系统思维具有互补效应,如果能够结合起来会更好。这项工作后来在Russell L. Ackoff教授设立的美国互动管理研究院的管理合伙人Jamshid Gharajedaghi研究员的主导下得以完成。

 

至此,乐赚咨询在创业阶段业务模型设计过程中的另一个组件“系统思维”由此现身。也就是说,对于“产品”这个业务要点,我们不直接进入到解决问题的具体内容中去,而是从如何对待问题这个角度入手。我们认为客户寻求外部力量介入的目的是为了化解其所处的困境或遭遇的难题。寻找者决定了他找到了什么。如果他心存偏见,身受限制,那么他就会根据自己的限制去找到答案。所以,对于寻找者来说,重要的是先理解他自己。因此,在最初回应阶段,我们不应该根据症状直接进入到解决方案环节,而是要清晰地理解客户所处的困境和遭遇的难题,识别出真正的客户是谁,并和客户一起找出真正的问题是什么。

 

在乐赚领域,顾问扮演的角色是医生,不是医药代表,也不是药。顾问应该在了解客户实际情况的基础上,帮助客户认识清楚问题的真正所在,多去了解每种解决方案的作用、应用场合和应用情景,同时帮助客户考虑清楚用药后果,决定权应该交由客户,不要对客户的问题大包大揽。毕竟,这是客户的问题,不是顾问的问题。客户为此对顾问付费也是理所当然,因为顾问的最大价值就是帮助客户做出正确的决策,但这种人际关系不是交易关系,而是协助关系。

 

也许各位要问:“难道文章开头所提及的那些解决方案、方法或技术没有意义么”?我们的观点是技多不压身,但不要陷入其中,不可自拔。毕竟,这个世界上根本就不存在包治百病的医院、医生和灵丹妙药。

 

结论就是建立在“过程咨询+系统思维”基础上的乐赚咨询在创业阶段的服务内容是针对于创业期和转型期企业的商业设计、成长期和成熟期企业的乐赚以及专业服务机构的业务管理。

扫码关注

乐赚微信号

返回顶部