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说明:本文最初发表在乐赚咨询旗下的微信公众号“跟我一起学管理”中,现把此文调整至微信公众号“乐赚咨询”中。

根据Stephen R. Covey“以终为始”的观点,设计过程需要从目标开始演绎。因此,以有效开展业务为目标,并结合自身特征,按照时间管理中的重要性和紧急性这两个维度进行排序,优先级顺序依次是:客户、过程、服务、价格、品牌、行业和规模。

 

我没有按照上述顺序展开设计的原因在于不同阶段和不同情况需要区别对待。目前开展的设计工作是建立在我从2003年进入到管理领域发展至今的历史背景基础上的,由于我已经有了一些根基,所以更多考虑的是如何采用管理学中的“木桶理论”补短板,并重新规划到达新的目的地的路径。如果是没有任何管理或咨询经验的背景,那么上述提及的顺序进行业务模型的设计过程是比较理想的。

 

通过第一阶段的市场调研,“过程咨询”脱颖而出。在乐赚咨询的差异化策略中,除了过程这个业务要点以外,在规模、品牌、服务、行业、客户、价格等业务要点中,是否还有文章可做?我们不妨分析一下:

 

如果资源充沛,从规模入手显然是上佳选择。例如:初创于2008年的蓝海人力资源就是以此作为业务要点进行市场布局的。如果自身没有足够的资源,不妨借助外部的力量去实现自身的目标,例如:蓝海人力资源在2017年11月至2018年7月通过与骥智咨询在乐赚业务上的业务外包合作。

 

在蓝海人力与骥智咨询合作期间,作为蓝海人力咨询事业部的内部工作人员,我发现整个过程不尽如人意,双方的合作都很有诚意,但配对过程中出现了“门不当户不对”这个现象。

 

由于在设计业务模型的时候,乐赚咨询尚处于婴幼儿时期,此外企业基因也不一样,因此规模这个议题,考虑到实际操作的经济性、便利性和成功率,我们最终确立了以上海为原点,向华东地区辐射,之后再向外延伸的市场策略。

 

关于规模,会涉及到“专业服务公司的管理”这个特殊话题。即便是在专业服务机构沉浸多年的高层管理人员可能也无法把握,甚至出现想当然的管理认知错误,我曾在蓝海人力以及欧亚咨询这两家专业服务机构有过切身体会,相关人员对此不可不察。如果您对这个话题感兴趣,我向您引荐《专业服务公司的管理》一书。这本书由国际公认的专业服务机构管理权威,哈佛大学商学院教授David H. Maister所著。

 

目前,我还没有向大家展现乐赚咨询业务模型中关于规模这个要点的差异化策略。由于涉及到过于具体的战术层面内容,且篇幅较长,此处略。如果您对此话题感兴趣的话,请参考乐赚咨询商业模式案例库中的“荟才环球的员工没有办公桌”一文。该策划方案是我从2011年10月与客户的一次对话提问中开始思考的,一直到2017年10月才给出了答案,殊非易事。

 

现在我们转到品牌、服务、行业、客户、价格几个业务要点中再去寻找一下契机。
 


 

先讲行业,这里指的是客户所在的行业。当客户寻求咨询顾问协助时,会习惯性地询问顾问是否具备相关行业的从业经验。这种提问实际上会让客户大幅度减少搜寻到合适人选去解决企业实际管理问题或实现企业中某些业务需求的概率。为什么会这么说?因为行业知识适用于去甄选业务经营中的人员或进行乐赚领域的战略规划业务。如果顾问和客户之间的人际关系是建立在交易基础上的话,咨询业务就会变成纯粹的买卖交易,而负责业务接洽的顾问如果不具备这方面的经验,那么在面对客户这种习惯性提问的时候,会变得局促不安,导致话题无法继续下去。因此,许多咨询公司会通过招聘有相关行业经验的顾问去解决这个难题。

 

这种解决问题的思路会产生新问题:伴随着市场竞争的日趋激烈,行业细分也变得越来越复杂。难道咨询公司打算不停地扩招团队开展业务?除非咨询业务数量足够多、利润足够丰厚、顾问和项目操作时间的配对没有太多的瓶颈,否则咨询公司内部日益增加的管理复杂度将制约自身业务持续、健康地发展。

 

第二种解决此类问题的思路就是根据历史上积累的客户特征聚焦于部分行业,在行业内通过扩充客户数量和业务种类(即服务内容)进行业务拓展。这种思路的缺陷在于会受到行业空间的限制。

 

例一:2014年5月,我在接触百研咨询的时候,内部管理合伙人告诉我,他们在和德勤竞标某个地方电视台乐赚业务遭遇战获胜的案例,愉悦之情溢于言表。对此,我不置可否。到了2018年,我发现百研咨询已经把定位扩大到了传媒领域。

 

例二:2014年7月,华益咨询的创始人陈清民博士和我诉说了他在业务展开过程中的这个难点,他的客户只能是中小型银行,不知道怎样跨出这个行业,对此向我表示极度的无奈。

 

作为同行,我也需要面对这种情况。我用自己的亲身经历向大家说明一下我的解决之道。

 

例一:从2003年至2006年,我在一家生产和销售数控磨床的外资企业从事服务作坊管理方面的工作,职位是服务经理。虽然此项工作和管理有些许相关,但是工作的内容却无法脱离技术。这就如同某位职业经理人去应聘财务总监或经理,如果没有财务方面的专业知识背景,仅仅谈论通用管理方面的经验,你觉得用人方会录取他(她)吗?反之,如果他(她)拥有丰富的管理经验,对方让他(她)去管理一个由财务人员组成的团队,这种可能性存在吗?请各位思考一下上述两个问题。如果成立,请思考一下整个应聘过程和相关背景信息,看看你的行为是否可复制?

 

例二:从2006年至2010年,我转换到另外一家生产和销售纺织检测设备的外资企业工作,身份是内部顾问,工作重心聚焦于服务作坊管理、销售管理和供应链管理领域的过程性行为,其中销售管理和供应链管理方面的工作知识和内容之前从未涉及;此外,我对该企业所在行业和技术知识一窍不通。但那时我在服务作坊管理、销售管理和供应链管理三个职能上可以不依靠工作内容谋生,请问我怎么做到的?

 

由于我在上述两家企业的工作内容和服务作坊管理有直接的关系,但差异性极大,我产生了寻求一个统一的框架去融合这两方面差异性的认知需求,于是我学习了由James A. Fitzsimmonshe和Mona J. Fitzsimmonshe合著的《服务管理:运作、战略与信息技术》一书。在书中,我发现服务管理虽然和行业知识有一些关联,但服务管理的核心其实并不受行业太多影响。

 

例三:从2010年至2011年,我依旧没有任何行业经验和适用于企业客户群体特征的培训课程,却成功进入到一家大型民营培训公司从事培训项目管理和产品开发的工作,身份是职业经理人。在客户面前,我的身份是外部顾问。工作期间,我帮助该培训公司获取了若干家企业的培训和咨询项目,请问这种职业上的转换基础是什么?

 

例四:从2011年至2015年,我依旧在没有任何行业和业务经验的情况下,进入到一家茶连锁民营企业,以外部顾问的身份被邀请到企业,去负责整个公司的业绩提升项目,请问这又是怎么做到的?

 

从整个过程中可以看出,行业知识并不构成对我这个从事管理工作人员的约束。在职业转换过程中,我阅读了以管理命名的大量书籍和资料,并学习了市面上流行的MBA和EMBA,尤其是诸如营销管理、品牌管理、财务管理、战略管理等主题内容后,我再度对管理是什么以及什么是正确的管理困惑不已。这个谜团在2012年学习完瑞士圣加仑管理学派的创始人Fredmund Malik教授的管理理论后才得以破解。

 

由于管理或咨询的核心概念以及本质认知上的理解误区是造成行业中人或客户在业务展开过程中出现诸多困境的根因所在,我也曾在这两方面屡屡受挫,吃尽苦头,对此不可不察。

 

除了上述所说的观点和方法以外,还有没有其他的解决方法。这里我给出另外三种思路。

 

第一种方法就是实际调查。在做战略规划的时候,行业知识是必不可少的硬性要求。顾问在处理信息来源这个问题上可以通过专业机构兜售的行业报告、投资公司的融资说明、各类上市企业的年报、网上各类二手资料、媒体杂志、国家机构、统计年鉴、内部知识库、客户自身、客户的供应商、分销商、同业竞争者内部从业人员以及面试招聘、行业猎头、亲朋好友等渠道掌握信息。如果想得到精准的信息情报,商业间谍行为在所难免。由于涉及到商业上伦理道德层面的影响,这种方法有待商榷。

 

第二种方法是通过服务内容避开对行业的直接要求。例如:树道咨询的商业模式服务、乐赚咨询的系统思维、小罐茶创始人杜国楹的营销从业经历。

 

第三种方法是通过培训渠道或其他方式与客户建立起最初的信任。在熟悉以后,再讨论问题的性质,这时客户会意识到自身的问题也许和行业知识无关呢?

 

结论就是:行业属于业务知识范畴,行业壁垒导致业务开拓受阻本质上和顾问思考问题的方式、与客户的互动能力、开拓业务的渠道、专业服务的内容等诸多因素有关,而管理或咨询的核心概念是过程,不是内容。

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